Checagem de histórico para barrar a liderança  abusiva

O mercado de trabalho brasileiro vive um momento de inflexão estrutural no que diz respeito à segurança de suas colaboradoras. Dados da plataforma Infojobs revelam uma realidade severa: 74% das mulheres já sofreram assédio ou preconceito no ambiente corporativo. Paralelamente, dados da Deloitte indicam que, para 49% delas, a insegurança é uma companheira constante da jornada.

Essa vulnerabilidade ganhou contornos globais e debate público acentuado após a denúncia da influenciadora e executiva brasileira Lorrayne Mavromatis contra a Beast Industries, do megayoutuber Mr. Beast. Lorrayne relatou três anos de assédio moral e sexual em um ambiente onde a chefe de Recursos Humanos era a própria mãe do acusado — um arranjo que resultou no silenciamento das queixas, na classificação dos relatos como "infundados" e na retaliação direta à vítima por meio de rebaixamento de cargo.

Segundo dados consolidados pelo Ministério Público do Trabalho (MPT) e pelo Tribunal Superior do Trabalho (TST), as ações por assédio moral registraram alta superior a 20% em 2025, atingindo o patamar histórico de 142,8 mil novos processos. Já os processos por assédio sexual na Justiça do Trabalho saltaram 40% no mesmo período.

Diante desses indicadores, especialistas apontam que ferramentas tradicionais — como canais de denúncia posteriores ao fato, cartilhas e comitês internos — embora necessários, atuam apenas sobre o dano já consumado.

A maturidade do setor exige inverter a lógica vigente: a proteção corporativa e a integridade da cultura precisam ser asseguradas na porta de entrada e não na saída.

De acordo com Carla Pinheiro da consultoria empresarial e desenvolvimento humano FASI, a liderança não ocupa apenas uma função. "Ela modela comportamentos, legitima práticas e influencia diretamente a cultura. A legislação brasileira também vem reforçando a responsabilidade das empresas na prevenção ao assédio, canais de denúncia e treinamentos, especialmente a partir da Lei 14.457/2022", pontua.

Filtro na liderança

Por décadas, os processos seletivos de executivos do alto escalão (C-Level e alta gerência) concentraram-se na avaliação técnica, portfólios de resultados, análises de competências comportamentais tradicionais (soft skills) e referências informais. Contudo, essa metodologia tem se mostrado insuficiente para detectar desvios éticos ou comportamentos abusivos.

“Por muito tempo, as empresas avaliaram executivos quase exclusivamente pelos seus cases, currículo e reputação de mercado. O problema é que competência técnica não revela, sozinha, padrões de conduta”, analisa Augusto Duarte, CEO da BGC Brasil, empresa especializada em verificação de antecedentes para gestão de riscos. “Uma pessoa pode ter excelente performance e, ainda assim, representar risco para a cultura e para a segurança de outras pessoas, trazendo consigo comportamentos tóxicos, abusivos e antiéticos.”A checagem rigorosa de antecedentes profissionais e o mapeamento de histórico — processo conhecido no mercado corporativo como background check executivo — surge como uma ferramenta estratégica de governança.

O impacto de omitir essa verificação no topo da pirâmide hierárquica é proporcional o poder conferido ao cargo. Um diretor ou CEO detém prerrogativas estruturais para moldar a cultura interna, determinar promoções, desligamentos e, crucialmente, definir quais comportamentos serão tolerados ou punidos.

Quando um perfil com histórico de abusos assume essas posições, o risco estende-se para além do passivo humano, afetando diretamente a reputação institucional, a retenção de talentos e a atratividade da empresa para investidores e clientes.

Identificar padrões, não julgar ocorrências

Mariana Furtado da Fasi destaca que alguns sinais de atenção são: recorrência de alegações semelhantes, múltiplos relatos envolvendo assédio, discriminação ou abuso de poder, histórico de desligamentos conflituosos, decisões judiciais consistentes e incoerências entre discurso do candidato e registros disponíveis.

Governança

A análise técnica do cenário indica que o maior gargalo para a resolução do assédio corporativo reside nas falhas de governança e nos conflitos de interesse dentro das próprias estruturas de Recursos Humanos. "Em empresas familiares ou organizações onde o setor opera sob influência direta de fundadores, a concentração de poder neutraliza a neutralidade necessária para a apuração de denúncias", reforma Mariana Furtado.

Consultoras especializadas no setor apontam a urgência de o RH assumir o papel que a literatura de negócios qualifica como credible activist (ativista crível) — o guardião da cultura com autonomia para gerir riscos e contrapor decisões prejudiciais à segurança coletiva.

A ausência desses fatores corrói o que a professora de Harvard Amy Edmondson conceitua como segurança psicológica: a crença de que o ambiente de trabalho é seguro para a exposição de riscos interpessoais sem o temor de punições.

"Quando uma organização protege um executivo considerado produtivo e abandona uma colaboradora vulnerabilizada, ela comunica uma hierarquia de valores com clareza: resultado vale mais do que respeito", pontuam especialistas.

O silenciamento subsequente gera cinismo organizacional, eleva o turnover (rotatividade de pessoal) e destrói o valor da marca empregadora no longo prazo.

Embora o arcabouço legal brasileiro tenha avançado de forma expressiva com a promulgação da Lei nº 14.457/2022, que instituiu a obrigatoriedade de medidas preventivas ao assédio e canais consolidados por meio da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e de Assédio), as diretrizes da lei representam o marco regulatório básico, e não o teto da maturidade corporativa.