Equipes em ‘modo alerta’ são pouco produtivas

Um quarto da população brasileira vive hoje com diagnóstico de ansiedade, segundo a pesquisa Covitel 2023. O reflexo desse cenário no mercado de trabalho é matemático e preocupante: apenas em 2025, a ansiedade motivou mais de 166 mil afastamentos por incapacidade temporária no país. No entanto, para além dos diagnósticos clínicos, especialistas acendem um alerta para um fenômeno coletivo invisível, mas altamente corrosivo: o “modo ansiedade”.

Nesse estado, as equipes operam em alerta constante, trocando o trabalho estratégico por um ativismo frenético movido pelo medo. O resultado é uma “ilusão de produtividade”, onde se faz muito, mas se entrega pouco valor real. Para entender como quebrar esse ciclo, conversamos com Bianca Aichinger, especialista em liderança e sócia da Quantum Development. Nesta entrevista, ela explica como o líder deve atuar como “âncora” para filtrar o caos e por que o caminho para uma cultura saudável começa com micro-respiros e o fim do “heroísmo tóxico”.

Um time em “modo ansiedade” opera em alerta constante. Como um líder pode diferenciar, na prática, uma equipe que é apenas “altamente produtiva e ágil” de uma que está mergulhada nesse estado de alerta patológico?

A diferença está no que move o time e não na velocidade em que ele se move. Uma equipe altamente produtiva age com intencionalidade: ela sabe priorizar, consegue dizer não e as pessoas saem do trabalho sentindo que fizeram algo que valeu. Já o time em modo ansiedade parece igualmente, ou até mais, movimentado, mas o que o impulsiona é o medo: medo de decepcionar, de parecer improdutivo, de perder o controle. Acabam o dia com a sensação de não terem saído do lugar. Para diferenciar na prática, o líder precisa prestar atenção no que acontece nos detalhes do dia a dia.

O time consegue recusar uma demanda sem sentir culpa? As pessoas conseguem pausar para pensar, ou qualquer silêncio gera desconforto? Quando algo dá errado, a primeira reação é aprender ou é se justificar rapidamente? Essas perguntas revelam muito mais do que qualquer métrica de entrega. Uma forma simples de testar isso é perguntar ao time: “O que vocês deixariam de fazer se pudessem?”.

O time saudável tem uma resposta clara e confiante. O time ansioso hesita, porque parar de fazer parece perigoso, mesmo que ninguém tenha dito isso explicitamente. Produtividade tem ritmo, ansiedade tem pressa. E pressa constante é sinal de que o time está reagindo ao ambiente e não determinando seu caminho e suas escolhas.

Você cita a “ilusão de produtividade”. Por que o excesso de tarefas e o ativismo frenético são, muitas vezes, mecanismos de defesa de uma equipe ansiosa e qual o preço que a empresa paga por isso a longo prazo?

Existe uma razão fisiológica para o time não conseguir parar: realizar tarefas libera dopamina. O cérebro interpreta cada item riscado da lista como uma pequena vitória, e isso gera uma sensação real de alívio e prazer. O problema é que esse mecanismo pode ser sequestrado pela ansiedade.

Quando o ambiente é de pressão constante, o time aprende, de forma nem sempre consciente, que estar ocupado é uma forma de se proteger. Ninguém questiona quem está atarefado. Ninguém cobra de quem já tem mil coisas para fazer. A ocupação vira escudo e é aí que a ilusão se instala.

O time investe muita energia e até produz, mas produz o que é seguro produzir. Evita as conversas difíceis e ter que priorizar, adia as decisões complexas, foge do conflito, que é justamente onde as melhores ideias costumam nascer. A resistência não aparece como recusa explícita, ela aparece como agenda cheia, como “a gente resolve isso depois”, como reuniões que nunca chegam a lugar nenhum. O ativismo frenético funciona como uma cortina de fumaça que esconde tudo aquilo que o time ainda não teve coragem de enfrentar. O preço que a empresa paga por isso é alto e, o que é pior, pode demorar para aparecer. No curto prazo, tudo parece funcionar.

No médio e longo prazo, a inovação trava, porque inovar exige pausa e tolerância ao erro. Os melhores profissionais saem, porque os mais autoconscientes percebem antes dos outros que estão correndo muito sem sair do lugar. E a cultura se cristaliza em torno da aparência de produtividade, tornando cada vez mais difícil para a liderança enxergar o que está, de fato, acontecendo.

Com mais de 166 mil afastamentos por ansiedade em 2025, o problema deixou de ser apenas “RH” e virou “pauta de diretoria”. Como convencer lideranças focadas apenas em números de que a saúde mental é um ativo financeiro?

O argumento mais honesto é o mais simples: time adoecido custa caro. Afastamentos, rotatividade, queda de performance e erros evitáveis têm valor financeiro mensurável e ignorar isso não é uma escolha estratégica, é um risco.

A questão é que a liderança focada em números tende a reagir ao que já explodiu, não ao que está prestes a explodir. E saúde mental funciona exatamente ao contrário: o custo maior é sempre o invisível, aquele que se acumula em silêncio, muito antes de aparecer em qualquer relatório.

Convencer essa liderança passa por falar a língua dela. Quando o custo de um afastamento, somado ao tempo de substituição e à perda de conhecimento, começa a ser colocado em números reais, a conversa muda de tom.

O conceito de “ponto de ancoragem” é muito forte. Na correria do dia a dia, como o líder consegue filtrar o que é “sinal” (urgência real) do que é “ruído” (pressão desnecessária) para sua equipe?

Ser âncora começa de dentro. Antes de qualquer coisa, o líder precisa ser capaz de se observar: reconhecer quando a urgência que sente é real ou quando é ansiedade própria disfarçada de liderança. Esse é um exercício de inteligência emocional no sentido mais prático da palavra, ler o ambiente com precisão exige, primeiro, saber ler a si mesmo.

Aqui entra uma distinção importante. Existe uma diferença entre o líder que age movido pela dopamina de resolver, de aparecer, de estar no centro das decisões e o líder que age movido pelo desejo genuíno de entregar resultados e cuidar das pessoas.

Os dois parecem iguais por fora, mas por dentro são motivações completamente diferentes. O time sente essa diferença, mesmo sem conseguir nomeá-la.

O líder que se autogerencia consegue criar um ambiente diferente. Não porque está alheio à pressão, mas porque desenvolveu a capacidade de não ser arrastado por ela. É essa presença, serena e consciente, que funciona como ponto de ancoragem real para quem está ao redor.

Se inovar exige espaço mental, uma equipe ansiosa está fadada a ser medíocre? Como o medo de errar paralisa a capacidade de colaboração de um grupo?

Quando o medo entra, a criatividade sai. Não é metáfora, é fisiologia. O sequestro da amígdala desativa exatamente as regiões responsáveis pelo pensamento criativo e pela colaboração genuína. Um time que opera com medo de errar está, literalmente, com menos capacidade cognitiva disponível para inovar. Um ciclo vicioso perigoso então se instala: quanto mais pressão, mais o time trabalha.

Quanto mais trabalha, menos espaço mental sobra para pensar de verdade. Trabalhar muito e trabalhar de forma inteligente não são a mesma coisa, e uma cultura do medo garante que o time confunda os dois.

A colaboração é a primeira vítima. Compartilhar uma ideia incompleta, discordar, propor algo diferente, tudo isso exige segurança psicológica. Sem ela, as pessoas entregam o que é seguro entregar e guardam para si o que poderia fazer diferença. A mediocridade, nesse caso, não é falta de talento, é o preço do medo.

Você sugere “30 segundos de silêncio” e “pausas entre reuniões”. Como vencer a resistência cultural de empresas que veem o “ócio de um minuto” como perda de tempo?

A resistência ao ócio é, ela mesma, um sintoma. Empresas que interpretam uma pausa como perda de tempo já internalizaram a lógica da ocupação como valor e isso não se resolve com argumento, se resolve com cultura. E cultura muda pelo exemplo de quem lidera. Um líder que aprendeu a se observar, que desenvolveu tolerância à incerteza e que consegue estar presente sem precisar estar em movimento constante, naturalmente cria um ambiente diferente ao seu redor. Não porque implantou uma política de pausas, mas porque o seu próprio ritmo comunica que parar, respirar e pensar também é trabalhar.

Saúde organizacional não é um programa de bem-estar ou de mindfulness. É o resultado de uma liderança que olha para as pessoas como sistema vivo, que entende que um time esgotado produz menos, erra mais e se desconecta do propósito. Quando esse olhar amadurece, o ócio deixa de ser visto como preguiça e passa a ser reconhecido pelo que é: parte essencial do ciclo de qualquer mente que precisa criar, decidir e se relacionar bem.

Não adianta pregar o equilíbrio e enviar e-mail às 3h da manhã. Como a Quantum Development trabalha a desconstrução desse “heroismo tóxico” dos líderes?

O heroísmo tóxico raramente é consciente. O líder que envia e-mail às 3h da manhã, na maioria das vezes, não está tentando pressionar ninguém. Está apenas operando no piloto automático de uma identidade construída em torno da entrega total, do sacrifício como prova de comprometimento. Desconstruir isso exige mais do que consciência intelectual, exige um processo de ampliação de olhar que ajude o líder a enxergar o que realmente importa, dentro e fora do trabalho.

Na Quantum, trabalhamos exatamente esse movimento. Ajudamos o líder a construir clareza sobre onde quer chegar no médio e longo prazo, o que significa, na prática, revisitar prioridades, valores e o tipo de legado que quer deixar. Uma parte fundamental desse processo é o líder compreender o impacto real do seu comportamento e da sua comunicação nas pessoas ao redor. Quando ele percebe que o e-mail das 3h não é um ato neutro, que ele comunica uma expectativa, instala uma cultura e afeta o sono e a ansiedade do time, algo começa a mudar.

Para uma empresa que identificou que seu time está no limite, qual deve ser a primeira ação prática antes mesmo de contratar uma consultoria ou implementar um programa de bem-estar?

A primeira ação é também a mais simples e a mais negligenciada: parar e escutar. Antes de qualquer programa, antes de qualquer consultoria, antes de qualquer solução, o time precisa sentir que alguém na liderança genuinamente quer entender o que está acontecendo. Não para resolver na hora, não para apresentar um plano na reunião seguinte, mas para compreender de verdade o que as pessoas estão vivendo.

Esse movimento de desacelerar e escutar já é, por si só, uma intervenção. Ele comunica que o ambiente pode ser diferente, que há espaço para dizer o que está difícil sem que isso seja interpretado como fraqueza ou reclamação. E é a partir desse espaço que as melhores soluções emergem, não as que a liderança trouxe prontas de fora, mas as que foram construídas junto com o time. Porque quem vive o problema de perto quase sempre sabe, ao menos em parte, o que precisa mudar.

O projeto Retadas é uma realização do jornal Correio com apoio do SEBRAE e Sistema ComércioBA - Fecomércio, Sesc, Senac.

Quem é?

Bianca Aichinger Especialista em desenvolvimento de lideranças e transformação cultural e sócia da Quantum Development.Por 20 anos, Bianca foi executiva em grandes empresas globais: Alpargatas, Apple, Hewlett-Packard, Walmart, Whirlpool e VTEX, atuando em diversas áreas, indústrias e países. Foi dentro dessas organizações, nos momentos de maior complexidade, que ela construiu a leitura que orienta seu trabalho hoje. Acredita que desenvolvimento humano sério deixa marcas duradouras. Por isso, investe continuamente em formação de elite: graduada em Administração pela USP, mestre em Marketing pela École Supérieure des Affaires (Grenoble, França), com extensão em Gestão pela Universidade de Harvard e formação em Coaching pela Erickson Coaching International (Viena, Áustria). Em 2022, aprofundou sua atuação com equipes ao se formar em Coaching de Equipes pela abordagem sistêmica no Global Team Coaching Institute,base metodológica central do trabalho da Quantum. Certificada PCC (Professional Certified Coach) e ACTC (Advanced Certified Team Coach) pela ICF, as credenciais mais rigorosas da International Coaching Federation para coaching individual e de equipes, Bianca une experiência executiva real a precisão metodológica rara no mercado brasileiro. Em 2021, fundou a Quantum Development ao lado de Susana Azevedo, com o propósito de equalizar a capacidade interna das organizações à complexidade do momento do negócio.